在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向 。认为 ，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的 ，企业没办法 、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向 。认为企业文化 、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展 ，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击 ”现象 。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号 ，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册 。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化 、理念都是空白。
正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说 ，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程 。也就是说 ，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行 。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是 ，企业文化 、企业理念需要有目的的设计和引导 ，更需要有目的的宣传和培训 。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化 ，使员工对企业文化、理念的理解深刻化 ，认同彻底化 。因此，正确处理文化 、理念的自然沉淀和人为设计的关系 ，是企业文化建设方法中的关键问题。
同时 ，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的 、可操作的 ，企业文化建设的效果应该是可以衡量的 ，企业文化建设的参加者应该是全员的 。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲 ” ，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询 。
企业文化的诊断
企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号 ，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想 ，具有强大的激励作用 。
例如 ，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号 。一说“铁人精神” ，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里 ，代替搅拌机在搅动原油 ”；一说“雷锋精神 ”，我们立刻想到一个解放军战士 ，抱着孩子 ，扶着大娘 、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号 ，才会具有那么大的激励作用；
再以海尔为例 ，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动 ” ，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起 ，三天设计出图纸，15天产品上市 ” ，一说“真诚到永远” ，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货 ”的事；一说“客户永远是对的 ” ，就会想到 ，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上 、纸上 ，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心 。
显然 ，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用 ，这是一个很好的启发 。
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来 ，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后 ，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件 ，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是 ，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件 ，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断 ，巧合的是 ，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词 ，但是 ，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件 ，但是不同的人说出了完全不同的事件 。我们据此判断 ，这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同 。对这种结论，企业基本上是认可的。
企业文化的提炼与设计
企业文化首先要从历史中提炼 。在企业十几年 、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神 。这些理念和精神 ，包含在企业创业和发展的过程之中 ，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理 ，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念 ，这就是企业的精神和理念 。
按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：
第一步：首先 ，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人 ，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；
第二步：把重复率最高的故事整理出来 ，进行初步加工 ，形成完整的故事；
第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生 ，把整理好的故事讲给他们听 。然后 ，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动 、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工 ，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工 ，就是企业精神或企业理念；
第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事 ，在尊重历史的前提下 ，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事 。假如提炼出“拼搏 ”一词 ，“拼搏 ”就用一个故事来诠释 。当然 ，可能还有“创新” 、“团结 ”等等，每一个词 ，都用一个甚至几个故事进行诠释。
当然 ，企业文化建设还要从未来出发进行设计 。对行业进行分析，对竞争对手进行分析 ，对自己的发展目标进行定位 ，找到现状与目标的差距 。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神 ，应该用什么理念指导自己？按照这种要求 ，设计出面向未来的文化理念。
把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理 ，就形成企业的核心理念。
核心理念在各系统的具体表现是不同的 。以核心理念为指导 ，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例 、典型故事、典型人物 ，形成由核心理念 、与核心理念相应的典型人物与事件 、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系 。
以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国 ，追求卓越 ” 。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉 ，后卖产品 ” ，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题 ”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉” ，在市场开发系统表现为“创造需求 ，引导消费” 、“自己做个蛋糕自己吃 ”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应 。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。
企业文化的强化与培训
首先 ，对全体员工进行企业文化培训 。培训的方式首先是培训讲故事者 。可以是企业领导 、故事的当事人 ，也可以是宣传者或者专家，但是 ，不管是谁 ，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动 ，使每一个员工 ，都记住 、理解 、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了 ，企业文化、理念 、精神就活了；
其次 ，树立和培养典型人物 。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来 ，并用理念做指导 ，做出具体的行动 。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应 ，使理念形象化 ，从而使更多的人理解并认同理念 。具体方式是，每个月 ，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中 ，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料 ，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中 ，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底 ，在12个典型案例中 ，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型 。这样 ，随着生产经营活动的进行 ，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例 ，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件 ，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。
再次 ，以企业文化理念与价值观为导向 ，制定管理制度 。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为 ，在执行制度的过程中 ，企业理念与价值观不断得到内化 。最终变成员工自己的理念与价值观。
通过“文化建设三步曲 ”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境 。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工 ，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工 ，有巨大的同化作用 。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲 ”成为一种非常有效的企业文化建设模式。
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